Localización y distribución en planta un ejemplo practico.

TENDENCIAS DE LAS ENERGÍAS RENOVABLES.

TENDENCIAS DE LAS ENERGIAS RENOVABLES, LOS PRO Y CONTRAS.

Tanto en las universidades como en los diferentes fórum científicos se sostienen  argumentos a favor y en contra de las energías renovables frente a los recientes avances de la ciencia. Me permito analizar algunos y desde luego es un tema de análisis.

CASO 1: Son una fuente insignificante: A pesar de años de subsidios, el viento es fuente del 5% de la generación y 4% de la producción de electricidad en los EE.UU. Esto significa la décima parte de lo que se produce con carbón. Sin embargo, si se combina todos los renovables (hidro, geo termal, biomasa, solar y viento), se tiene el 14% de la producción nacional frente a los 19% que produce la energía nuclear. Pero recordemos que EE.UU. tiene el segundo sistema eléctrico a nivel mundial, genera el 20% de la energía del planeta. La generación eólica de EE.UU. significa mayor generación que lo que genera Australia, Arabia Saudita o México. Equivale a la mitad de la generación de Francia o Brasil.

CASO 2: Pueden reemplazar a los hidrocarburos fósiles: El National Renewable Energy Laboratory ha realizado un estudio que encuentra que para el año 2050 el 80% de la energía de los EE.UU. podría ser provista por renovables. El problema es el costo de capital inicial, la inversión en líneas de transmisión (duplicar las existentes) y encontrar la locación adecuada.

CASO 3: Son una fuente muy cara: Un reciente estudio en el Journal of Environmental Studies and Sciences, concluye que el costo de generación del carbón es de 3 centavos (cvts) el kilowatt-hora (kw-h), las nuevas plantas a gas generan a 6.2 ctvs; las eólicas a 8 ctvs y las fotovoltaicas a 13.3 ctvs. Pero, si incorporamos los costos para la sociedad de la contaminación por generación (problemas de salud, emisión de CO₂) el carbón costaría 9 centavos (en una planta nueva a carbón el kw-h costaría 13.2 centavos) y el gas 7.5 ctvs. Mientras tanto se vienen descubriendo nuevas tecnologías que abaratan tanto la generación fotovoltaica como eólica. El Departamento de Energía ha determinado que el costo promedio nacional de la eólica es 4ctvs (llega a 2 ctvs en algunas regiones).

CASO 4: La variabilidad como maldición: El sol no siempre brilla y el viento no siempre sopla en un sitio en particular. La forma de abatir este obstáculo no es pensar en una planta aislada sino en un conjunto de “granjas” esparcidas por el territorio. Esto reduce el riesgo de la volatilidad solar o eólica. Lo costoso es el sistema de líneas de transmisión. En Texas, estado de la Unión con el mayor mercado de electricidad, construyeron 2,600 millas de líneas de transmisión y aseguraron que el 10% de la oferta en el mercado sea eólica (con un 96% de eficiencia).

CASO 5: El gas natural es su peor enemigo: La abundancia del gas esquisto ha cambiado el mercado de electricidad. La generación a gas se incrementó en 34% en el período 2009-2012. La generación eólica aumentó en 92% en el mismo período y la generación fotovoltaica se multiplicó por cuatro. La generación a gas es más barata y la generación eólica no podría competir sin subsidios. Sin embargo, si observamos las tendencias se podrida pensar en una complementariedad entre las dos tecnologías. En el corto plazo, el gas gana pero a largo plazo, la volatilidad del precios del gas (el sol y el aire son costo cero) nos hace pensar en complementariedad en un balanceado portafolio de generación.

CASO 6: Significa millones de “empleos verdes”: La administración Obama prometió millones de empleos “verdes”. El problema radica en la definición amplia de lo que es un empleo “verde”. Bajo esta definición, en los EE.UU. se tienen 3.4 millones de empleos “verdes” en el 2011. Una mejor idea nos lo dan el empleo directo de cada sector en el 2012: la industria eólica es de 81,000, de la fotovoltaica 119,000;  la geotermal 20,000 y la hidro-eléctricas reconoce entre 200,000 and 300,000. Lo cierto es que los números no han cambiado desde el 2008 de manera significativa.

Antes de ser tan generosos de venderle gas a Chile, pensemos en nuestra matriz energética. El Perú con reservas tan generosas que ya cualquier país en el mundo quisiera tener, no puede darse el lujo de “VENDER” nuestro gas, cuando el país lo requiere y sobre todo  es nuestra reserva para las futuras generaciones. Ing° Manuel Urcia Cruz.

Como Motivar la INNOVACION

COMO MOTIVAR LA INNOVACION

La Innovación  a pasado de ser una alternativa a una exigencia en este mundo globalizado, sin embargo como debemos incentivar a este propósito para que se convierta en una cultura general y en todos los niveles? A continuación les presento algunos casos que mediante el estimulo de la competitividad se han descubierto grandes innovaciones mundiales en todos los campos, veamos:

En 1919 el magnate Raymond Orteig ofreció un premio de US$25,000 a la primera persona que fuera capaz de volar entre Nueva York y París sin hacer escalas. En 1927 Charles Lindbergh fue la primera persona en lograrlo, convirtiéndose instantáneamente en una celebridad y quedando su nombre grabado en la historia. Sin embargo Lindbergh no fue el único en intentarlo. El premio de US$25,000 incentivó a nueve equipos diferentes a perseguir el reto. Estos equipos invirtieron conjuntamente más de US$400,000, y en el proceso dieron origen a la industria de aviación comercial, hoy valorada en más de US$250 billones.

En el 2004, la agencia de proyectos de investigación en defensa de EEUU, DARPA, ofreció un premio de un millón de dólares al primer equipo que lograra crear un auto sin conductor que fuera capaz de terminar un circuito en un tiempo de terminado. En el 2005, un equipo de la universidad de Stanford logró el objetivo y se hizo acreedor al premio. Posteriormente muchos de los miembros de este equipo fueron contratados por Google y han venido desarrollando el Google Car, el auto que se maneja solo.

En agosto del 2012, en un anuncio sorpresa, Google declaró que su auto sin conductor ha estado circulando por las carreteras y calles del Estado de Nevada, acumulando 480,000 millas sin ningún accidente. Este invento sin duda cambiará la forma en la que vivimos, probablemente más pronto de lo que nos podemos imaginar.

Queda bastante claro que aprovechar nuestro espíritu competitivo ha llevado a la humanidad a dar grandes saltos en avances tecnológicos. Hoy en día la fundación X Prize toma esta premisa y ofrece premios en exploración del espacio y de los océanos, energía y medio ambiente, educación y desarrollo y ciencias biológicas.

Concursos como estos no son solamente una forma de dar un salto tecnológico que afecte a toda la humanidad, también podemos aplicarlos a encontrar soluciones a problemas que afectan a un país, una región o una empresa.

En el 2010, Singularity University (universidad fundada por Google y la Nasa, entre otros) organizó un concurso en la ciudad de Sao Paulo bajo la premisa de “crear e implementar una idea –utilizando tecnología- que afecte positivamente las vidas de al menos un millón de personas en la ciudad de Sao Paulo”. Los resultados fueron espectaculares: en dos meses se crearon 230 proyectos, muchos de los cuales ya se están implementando. El ganador del concurso obtuvo una beca en Singularity University. A raíz del éxito de la experiencia en Brasil, se han creado concursos similares en muchos países del mundo, incluyendo Argentina, Chile y México en América Latina.

 Entonces:¿Qué competencia podemos organizar en el Perú? ¿Y en Tu comunidad? ¿Y en tu empresa? Porque no crear una cultura competitiva en las empresas de nuestro entorno destinando premios económicos y estímulos atractivos? Porque la mal llamada responsabilidad social en las empresas no incluye este tipo de competencias  que involucre a la población del entorno? Porque no se premia a estas empresas que apuestan por esto? Imitemos lo que ha dado excelentes resultados, si se puede. Ing° Manuel Urcia Cruz.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS EN EL FUTURO

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS.

Las nuevas tecnologías que están desarrollándose en la Ingeniería de los Alimentos, para la optimización de los procesos de conservación de los productos alimenticios revolucionaran los sistemas actuales de tratamientos térmicos.

En efecto, la aplicación de nuevas tecnologías en el ámbito de la conservación de alimentos pretende dar respuesta al incremento de la demanda, por parte de los consumidores, de alimentos con aromas más parecidos a los frescos o naturales, más nutritivos y fáciles de manipular.

Las tecnologías más estudiadas en la actualidad se basan en el empleo de sistemas de destrucción o inactivación bacteriana sin necesidad de emplear un tratamiento térmico intenso, como la Alta Presión Hidrostática (HHP, son sus siglas inglesas) y el Campo Eléctrico Pulsado (PEF), así como todos aquellos sistemas de envasado y modificación de la atmósfera gaseosa y otras varias.

No obstante, y a pesar de todos los esfuerzos en términos de investigación y de inversiones, se está implementando, de forma generalizada en la obtención de nuevos productos, un número reducido de estas tecnologías.

Tecnologías de inactivación

Las técnicas de inactivación microbiana han sido las más estudiadas, especialmente en la última década. Algunas de las más destacadas son la radiación ionizante, HHP, PEF, homogeneización por alta presión, descontaminación por radiación ultravioleta, láser de alta intensidad, ultrasonidos o los campos magnéticos. De entre ellos, han tenido especial fortuna la alta presión y el campo eléctrico pulsado, ya que no requieren la aplicación de calor, son tratamientos relativamente económicos, especialmente cuando se puede trabajar en continuo y con volúmenes adecuados de producto, y no producen problemas de residuos peligrosos.

Alta presión hidrostática

Algunas técnicas permiten incrementar la vida comercial de productos frescos después de su elaboración La técnica de alta presión hidrostática (HHP) se basa en el tratamiento de un producto por encima de 100 MPa, una elevada presión, que consigue afectar, especialmente, a las membranas celulares y a la estructura de algunas proteínas sensibles. La consecuencia es que se puede limitar el desarrollo microbiano y eliminar una parte significativa de las bacterias presentes en el producto.

Actualmente, los equipos que mayoritariamente se encuentran en el mercado son discontinuos, aunque es posible conseguir, a un precio elevado, algunos sistemas que empiezan a ofrecer la posibilidad de trabajar en continuo. Las capacidades de tratamiento suelen ir de 1 a 4 toneladas por hora con sistemas de elevada, con un costo estimado de entre 10 y 15 céntimos de euro por kilogramo de producto.

Se ha realizado una producción comercial de algunos alimentos como mermeladas de frutas, gelatinas, salsas, zumos, guacamole y jamón cocido, entre otros productos. Sin embargo, desde casi el principio se había considerado su aplicación para el tratamiento de leche y derivados. No obstante, más que en aplicaciones comerciales, se ha trabajado en el estudio científico de los tratamientos por alta presión para incrementar la vida comercial de algunos productos, después de su elaboración, como el queso de cabra, para reducir el tiempo de maduración de algunos quesos y para limitar la sobre-acidificación del yogur.

A pesar de todo, un punto que no ha sido estudiado con suficiente profundidad todavía es la aplicabilidad de este sistema a la leche para conseguir una reducción de su alergenicidad. Desde hace tiempo se está poniendo de manifiesto que la leche es uno de los alimentos que más fácilmente inducen a alergias en niños si se introduce pronto en la alimentación infantil. En este sentido, parece que la alta presión hidrostática puede afectar la estructura de la beta lactoglobulina, una de las proteínas más implicadas en el mecanismo de desarrollo de la alergia a la leche. Por tanto, un tratamiento complementario podría conseguir un producto significativamente más seguro.

Con este tratamiento se ha puesto demostrado que se consigue una reducción importante del recuento microbiano, aunque no está aún resuelto qué pasa con un grupo de bacterias, las denominadas viables no cultivables. Es decir, microorganismos que se ven dañados, que no pueden crecer pero que no han muerto. Éstos pueden activarse de nuevo, lo que supondría un peligro potencial, especialmente si el alimento no se mantiene en refrigeración.

Campo eléctrico pulsado

La tecnología basada en el campo eléctrico pulsado (PEF, en sus siglas inglesas) es también un tratamiento en el que no se produce un calentamiento de los alimentos y busca inactivar grandes cantidades de microorganismos. Esto implica una reducción de la actividad biológica en el producto con el consiguiente incremento en la vida comercial del producto.

El PEF se basa en colocar el producto entre un set de electrodos que envuelven una cámara de tratamiento. Cuando se introduce el alimento en esa cámara, se le suministran pulsos eléctricos de elevado voltaje, lo que produce una rotura en la pared y la membrana de las células microbianas. No obstante, sólo se pueden tratar en la actualidad alimentos líquidos. Este sistema no se encuentra con facilidad en la industria, debido quizás a lo relativamente reciente de su aplicabilidad. Por el momento aún está en fase experimental.

Generalmente, las bacterias Gram positivas son más resistentes, lo que inicialmente siempre se ha considerado como algo negativo, y especialmente las esporas de bacterias, que se muestran habitualmente como altamente resistentes. Estos datos no son especialmente buenos, sobre todo si tenemos en cuenta que son tratamientos que han salido al mercado con el interés de sustituir el calor, sin provocar modificaciones en los alimentos.

No obstante, es posible aplicarlo a alimentos que no requieran tratamientos especialmente intensos y en los que la microbiota Gram positiva sea la dominante, como por ejemplo la mayoría de los alimentos fermentados, como quesos, yogures, embutidos y productos cárnicos.

TECNOLOGÍA CONSERVADORA

Las técnicas de conservación fijan su interés en alimentos como el yogur

Tal y como ha quedado demostrado, la tecnología es una actividad inherente a la acción del ser humano, que pretende ofrecer una mayor y mejor conservación de los alimentos. Con toda probabilidad, en los próximos años se van a conseguir nuevos alimentos que procederán de tratamientos innovadores y que conseguirán que los alimentos frescos posean una mayor vida comercial y un mejor valor nutritivo.

No obstante, y hasta que este momento no llegue, es necesario que pase más tiempo. Todo ello ayudará a conocer aquellos factores implicados en estos procesos y para saber, además, la intensidad necesaria que permita conseguir alimentos seguros, así como la asociación con cada uno de los tratamientos. Lo que nos espera en ciencia y tecnología es una innovación en sus variadas formas. Las empresas Agroindustriales en el Perú,  particularmente en la Libertad y principalmente en VIRU,  deben invertir en I&D prospectivamente tal como lo hacen las principales industrias en el mundo.

REUNIONES EFICIENTES Y PRODUCTIVAS. REINGENIERIA EN LOS PROCESOS DE COMPORTAMIENTO HUMANO

COMO CONVERTIR LAS REUNIONES TEDIOSAS Y ABURRIDAS EN EFICIENTES Y PRODUCTIVAS. REINGENIERIA EN LOS PROCESOS DE COMPORTAMIENTO HUMANO

En el siglo de la innovación constante en los procesos productivos y de servicios me atrevo a proponer una innovación en el desarrollo de las clásicas REUNIONES que actualmente se llevan a cabo en todas las organizaciones. Sé que la propuesta es atrevida, pero apelo a la reingeniería de los procesos para un cambio radical.

Los líderes de hoy en día se esfuerzan por incrementar la eficiencia en su organización en todas las áreas. Sin embargo, el manejo de reuniones es la excepción más común. La mayoría de multinacionales sufren de “reunionitis” y acostumbran a sus empleados a vivir en reuniones que muchas veces son innecesarias, o lentas, que se ejecutan con falta de foco, con más gente de la necesaria y/o  sin toma de decisiones. La parte preocupante es que esto termina siendo un factor determinante en la cultura de la empresa generando una contradicción vs el concepto de eficiencia que típicamente se desea establecer.

Estudios de comportamiento demuestran que los gerentes suelen pasar hasta el 50% de su tiempo en juntas; y, también, que la frustración y el stress ante el exceso de reuniones, están entre los motivos principales por los cuales los trabajadores buscan otras oportunidades de trabajo. Se está perdiendo mucho dinero sobretodo por costo de oportunidad e impacto negativo en la moral del personal –interrupciones en la productividad y baja en la productividad, respectivamente.

Puede que sorprenda ver la información escrita en papel, pero bien sabemos que se trata del ‘elefante blanco en la habitación’. Muy pocos ejecutivos toman la decisión proactiva de llamar a un cambio radical en lo que ya se convirtió en hábito colectivo dentro de la organización. Sin embargo, no tomar acción alguna, resultará más costoso aun.

A continuación comparto un par de alternativas consideradas altamente efectivas, pero que aun no son muy comunes en el Perú. Al final del artículo, complementariamente, se listan las tácticas más conocidas para lograr reuniones exitosas

Standing Meetings

Estas reuniones-de-pie, dentro de lo posible, deberían ser implementadas o incrementarse en número. Al no sentarse, se está menos cómodo y por ende se eleva el nivel de atención prestada a lo que se esté tratando en la reunión; a la vez, el factor tiempo de duración, suele tenerse más presente por un mayor número de participantes. De este modo se optimizan el enfoque y el uso eficiente del tiempo. Esta práctica es muy común en empresas de tecnología como Google, Facebook, MySpace entre otras. Su uso se expande rápidamente y de hecho ya se están diseñando salas y muebles para este tipo de reuniones.

Al parecer, esta práctica se generó durante la 1ra guerra mundial, donde, por razones obvias, se debía tomar decisiones de manera rápida. Algunos managers ya han decidido explotar el principio de la incomodidad como detonador de la eficiencia y organizan reuniones de pie, antes de la hora de almuerzo y en algunos casos en espacios donde no cuentan con aire acondicionado o calefacción. 

Designar a un Decision Owner (encargado de la toma de decisiones)

En muchos casos por falta de un consenso asertivo, las reuniones o toman mucho más tiempo del debido o ni si quiera llegan a concretarse en soluciones, dando pie a una segunda reunión.  Eligiendo a un ‘encargado de la toma de decisiones’ se evita el efecto ‘by-stander’, donde a mayor número de participantes, menor la capacidad de respuesta.  El efecto ‘by-stander’ se basa en estudios realizados en los años 60s en USA, por los investigadores Latane y Darley, donde se demostró que en casos de ambigüedad en toma de la responsabilidad, el tiempo y nivel de respuesta es inversamente proporcional a la cantidad de personas presenciando el acontecimiento. En sus experimentos, con solo 1 persona presente, la tendencia a tomar acción fue de un 75%, pero con 2 o más personas presentes, la tendencia a tomar acción bajó a un 38% (algunos casos usados: advertir de la aparición de humo en el salón mientras se daba una prueba o salir en auxilio de alguien en problemas).

Pautas Típicas

Para liderar reuniones productivas se puede tomar en consideración las siguientes pautas que son ampliamente conocidas; por ejemplo: evitar actuar en ‘autopiloto’ y determinar si se puede obtener una solución sin necesidad de convocar a una reunión,  invitar al mínimo número de participantes posible, llegar a la reunión con los temas estudiados y listos para discutir soluciones solamente, respetar el tiempo de duración, maximizar el enfoque prescindiendo de celulares y laptops, coincidir en pasos a seguir y tiempos, y finalmente, distribuir el mismo día un email con la minuta de la reunión.

PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA INGENIERÍA DE METODOS

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS. INICIOS:

La ingeniería de métodos tubo sus orígenes en la evolución de la ingeniería industrial las cuales fueron en la Revolución Industrial y surgió como disciplina separada para ser formalizada al final del siglo XIX y comienzos del XX; alcanzando su madurez después de la Segunda Guerra Mundial. La Revolución Industrial que comenzó entre los siglos XVIII y XIX, la aparición de nuevos inventos, especialmente en la industrial textil, la invención de la máquina de vapor, entre otros permitió a las fábricas independizarse del agua como principal fuente de energía. Al final del siglo XIX y comienzos del XX, empezó a surgir un cuerpo de conocimientos de dirección como resultado de los trabajos de una serie de personas en diversos países, pero principalmente en Estados Unidos fue en donde surgieron las figuras reconocidas como pioneros en la Ingeniería de Métodos; tales como Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Harrigton Emerson; los cuales contribuyeron individualmente en sus campos de estudio y de los cuales hicieron sus aportaciones muy provechosas para la Ingeniería Industrial. Algunas de las aportaciones de estos personajes fueron:

Frederick W. Taylor Persona considerada como el padre de la Dirección Científica y de la Ingeniería Industrial, era un ingeniero mecánico que inicio investigaciones sobre mejores métodos de trabajo y fue el primer especialista que desarrollo una teoría integrada de los principios y metodología de la Dirección.

Las aportaciones de Taylor son las siguientes:

 Determinación científica de los estándares de trabajo.

 Sistema diferencial de primas por pieza.

 Mando funcional.

Henry Gantt

Era un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos años de trabajo con Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:

 Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran éxito.

 Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la dirección en tiempo de Gantt.

 Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.

 Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.

 Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y otras Técnicas.

Harrington Emerson

Las aportaciones de este ingeniero fueron el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas, el cual funciona en base a doce principios de eficiencia.

Alcances de la Ingeniería de Métodos

 Diseño, formulación y selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto.

 El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.

Determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo.

 Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según rendimiento.

Todas estas medidas incluyen también:

 La definición del problema en relación con el costo esperado.

 La repartición del trabajo en diversas operaciones.

 El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de manufactura más económicos según la producción considerada.

 La utilización de los tiempos apropiados

 Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en operación

 La Ingeniería de Métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permita que este sea hecho en menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la Ingeniería de Métodos es el incremento de las utilidades de la empresa, optimizando:

 Las materias primas, materiales, herramientas, productos de consumo.

 El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.

 El tiempo de ejecución y preparación.

 La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los medios disponibles.

QUE HACE EL INGENIERO DE METODOS?

 Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluirá dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. Requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

 Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso es muy útil para esta operación.

 Efectuar un análisis. Se utilizarían los planteamientos primarios en el análisis de

operaciones y los principios de estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor servicio o producto.

 Desarrollo del método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

 Presentación de método. Explicación del método propuesto en detalle a los responsables de su operación y mantenimiento.

 Implantación del método. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

 Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectuar un análisis de trabajo del método implantado para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

 Establecimiento de estándares de tiempo. Aquí es importante establecer un tiempo estándar justo u equitativo para el método implantado.

 Seguimiento del método. Realizar revisiones o exámenes del métodos implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones, propone los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más favorables en la realización de estudios de métodos para perfeccionar métodos de operación existentes:

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operación del nuevo método.

No existe organización sin un método de trabajo, la clave es Optimizar este método para minimizar los recursos empleados, maximizar la producción y generar valor agregado a la empresa. Actualmente el uso de software especializado en ingeniería de métodos facilita una mayor eficiencia en los nuevos diseños de métodos propuestos y evaluados. Esto es tarea del ingeniero industrial, entonces; a convertir a las empresas en productivas y competitivas. …Ing° Manuel Urcia Cruz.

GASTON Y ASTRID: La gastronomía peruana, la nueva embajadora mundial del Perú.

ASTRID Y GASTON: LA GASTRONOMÍA PERUANA, LA NUEVA EMBAJADORA MUNDIAL DEL PERÚ.

Hablar de la gastronomía Peruana, es hablar de de una pareja de esposos que en forma silenciosa logro posicionar a la comida peruana, con un simple toque “detalles” en la más emblemática marca representativa del Perú.

Aunque son varios los chefs peruanos, gremios empresariales, Promperú, universidades y líderes de opinión que contribuyen al notable posicionamiento de la gastronomía peruana, Gastón Acurio se ubica -casi de forma natural- como el embajador por excelencia.

Cronología: lo más resaltante

° La pareja de esposos y cocineros Astrid y Gastón se endeudaron con familiares y amigos para inaugurar en 1994 Astrid & Gastón, un pequeño restaurante en Miraflores con definida vocación francesa. Posteriormente fueron incorporando ingredientes peruanos y experimentando propuestas propias.

° En el 2000, apostaron por internacionalizarse y establecieron su primer restaurante en Santiago de Chile, donde el costo promedio del ticket es de 80 dólares por persona. El rotundo éxito que logró abrió la puerta para propuestas en diferentes países: hoy cuentan con seis locales en Chile bajo diferentes marcas y formatos, con una facturación superior a los US$25 millones. El socio mayoritario en esa plaza es Andrés Belfus, ex gerente general de Ripley.

° A partir del 2006, Gastón se asoció con Irzio Pinasco, quien actúa como gestor del grupo empresarial denominado “La Macha”.

° En el 2007, tomaron la agresiva decisión de establecer locales en Europa. En Paseo La Castellana (Madrid) abrieron un Astrid & Gastón. Según sus propias declaraciones, un almuerzo normal (sin vino) equivale a $100 por persona. Cuatro meses después de su apertura habían vendido 1,000 whiskies etiqueta negra y 1,000 pisco sours. Lo interesante del dato es que el whisky etiqueta negra se vende a 7 euros y el pisco sour a 12 euros. Tres años más tarde, también en Madrid, inauguraron Tanta y en 2012 hicieron lo propio en Barcelona.

° Actualmente no solo se trata de Astrid y Gastón (alta cocina), sino de diferentes propuestas que siguen expandiéndose en la región andina, Centroamérica, Estados Unidos y España a través de formatos diversos:  La Mar (cebichería), Tanta (bistró informal), Chicha (oferta regional peruana), Panchita (cocina criolla), Madam Tusan (chifa, fusión de comida china y peruana), Los Bachiche (italoperuana), varios de ellos desarrollados bajo el modelo de franquicia.

° Desde el 2012, la cadena de restaurantes replanteó su organización societaria con aporte de capital proveniente del fondo inglés Aureos Latin America Fund, con lo cual Acurio Restaurantes se prepara para una aún más agresiva expansión internacional.

° Hoy cuentan con locales en Estados Unidos (San Francisco, Nueva York), México, Panamá, Colombia, Ecuador, Brasil, Argentina, Perú, Chile y España, entre otros.

Como referencia, el ticket promedio en el restaurante La Mar en Nueva York es de $75, emplea a 80 personas, paga US$30,000 mensuales por concepto de alquiler y la inversión total se estima en US$5.5 millones.

En total, el imperio Acurio cuentan con 36 restaurantes en 11 países, con una facturación total superior a los US$100 millones y con 3,500 empleados.

°Hacia el 2014, pretenden pasar de 36 a 78 locales dispersos en Colombia (Bogotá), Chile (Santiago), Ecuador, Brasil, Venezuela, Estados Unidos (Chicago, San Diego, Miami) y Reino Unido (Londres). Su mirada de mediano plazo apunta además a plazas como Dubai, Singapur y Tokio.

El holding de Acurio pretende también la apertura de una cadena hotelera, un centro de formación de cocina peruana dirigida a los jóvenes de menores recursos y de una universidad.

Reconocimientos

La prestigiosa lista de Pellegrino -que elige a los mejores restaurantes del mundo- situó a Astrid & Gastón en el puesto 42 en el 2011, 35 en el 2012 y 14 en el 2013, y le otorgó el segundo lugar en Sudamérica.

Con esta visión de globalizar la cocina peruana, el cielo es el límite. Bien por el Perú, reconocimiento no solo a la visión empresarial de Gastón, sino; reconocimiento a nivel mundial de los productos agrícolas peruanos como la papa, el camote, la yuca, el ají, el limón y otros tantos alimentos que antes solo se consumían en nuestro país, ahora;  hacer de la comida peruana la nueva embajadora de Perú en el mundo…Ing° Manuel Urcia Cruz.

MARIO BRESCIA, UNO DE LOS MILLONARIOS MAS GRANDES DEL PERÚ.

Mario Brescia, estudió ingeniería agrícola en lo que hoy es la Universidad Agraria.  Tuvo tres hijos: Fortunato, Mario y Pedro.  Fue presidente del Club Nacional, fue uno de los “doce apóstoles” del primer gobierno de Alan García.  “Don Mario”, como también se le conocía, recientemente había asumido la presidencia del BBVA Continental en reemplazo de su hermano Pedro.  En marzo pasado también había asumido las presidencias de Holding Continental y de la Fundación BBVA Continental.  Apenas el año pasado la revista Forbes lo había incluído en su lista de las personas más ricas del mundo.  Su fortuna en ese entonces ascendía supuestamente a US$1.8 mil millones.  El Grupo Breca, fundado por su padre, el italiano Fortunato Brescia Tassano, se dedicaba originalmente a bienes raíces.  Cuando éste falleció en 1951, sus hijos Mario y Pedro pasaron a administrarla expandiendo su campo de acción a otras áreas, como la agricultura, la pesca y la banca.  Sufrieron mucho durante el gobierno militar, cuyas expropiaciones y reformas los obligaron a diversificarse.

No obstante, Mario Brescia era mucho más que simplemente un empresario exitoso, que de hecho, indiscutiblemente lo era. Su liderazgo dentro del Grupo Breca no se había debilitado con los años, sino que por el contrario, se había intensificado.  A diferencia de Dionisio Romero, Don Mario había mantenido una vigencia directa y permanente en los negocios de la familia.  Mantuvo siempre una discreción mediática que lindaba con lo obsesivo, lo que hizo que el público en general supiese poco de él, a diferencia de otros líderes empresariales más reconocibles, como lo podrían ser Roque Benavides o Walter Piazza.

Se caracterizó por su fe católica (inculcada por su padre italiano), su constante compromiso al trabajo, su entrañable amor a la patria, su conocida austeridad en el gasto y en el endeudamiento y su fuerte honestidad.  Todas estas virtudes se observaban en su estilo de dirigir o mejor dicho de gerenciar todo un conglomerado de fábricas, financieras y empresas de múltiples rubros que iban desde el sector industrial hasta el sector construcción.

Deja tras de sí no solamente la fortuna que los medios de comunicación están repitiendo que habría acumulado, sino además un fuerte grupo con una inversión diversificada en distintos sectores, más de 40 empresas, algunas de las cuales se encuentran en intensivos procesos de internacionalización, lo que los coloca una vez más a la cabeza de la tendencia del empresariado peruano, es decir empresas peruanas que se globalizan. De todo esto, puedo comentar que no todo aquel que ostenta grandes fortunas es un iluminado y guía a seguir, Don Mario por lo poco que se conocía de su persona a no ser por estas breves líneas, dice mucho de lo que fué, muy discreto, haciendo prevalecer la técnica sobre los intereses políticos. Lo extremo no es nada saludable, el equilibrio de persuadir con un respaldo de valores éticos, conocimiento y ser consecuente de los pasos a dar, conllevan a un crecimiento personal, profesional y social en beneficio de muchos. Siempre es digno reconocer los errores cuando algo no depende de uno o se nos escapa de las manos. Don Mario fue un gran visionario digno de ser respetado, no tanto por lo que acumuló y sus grandes metas, sino por lo que ha generado, empleo para muchos de sus colaboradores en las empresas que manejó, y la imagen empresarial peruana a nivel internacional. Esperemos que sus herederos sigan esta senda forjada por este empresario e impulsen su legado dejado. Que descanse en paz, pero imitemos su emprendedorismo. ….Ing° Manuel Urcia Cruz.

LAS MULTINACIONALES PERUANAS: CASO ALICORP S.A.

LAS MULTINACIONALES PERUANAS:   CASO ALICORP.

Veinte años atrás, sonaba extraño hablar de multinacionales peruanas. Hoy los casos de Ajegrup, Belcorp, BCP, Alicorp, Topy top, Astrid y Gaston,  entre otras, evidencian la capacidad –más allá de la crisis y de la creciente competencia en todos los rubros– de posicionar empresas y marcas peruanas en el mundo. Si, aunque parezca mentira, y para orgullo peruano estas empresas ya no solo compiten en activos patrimoniales, sino que sus activos más valiosos son sus INTANGIBLES, sus marcas. Veamos a continuación el caso de la multinacional peruana ALICORP.

EL CASO DE ALICORP. UN POCO DE HISTORIA…

Alicorp S.A. nació en 1956 con el nombre de Industrias Anderson Clayton & Co., fabricando aceites y jabones en el Callao. En 1971 la empresa fue adquirida por el Grupo Romero y se convirtió en Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA). Sobrevivió al gobierno militar, y en la década de los noventa adquirió otras firmas: Calixto Romero S.A., Compañía Oleaginosa Pisco S.A. y La Fabril S.A.

En 1996 se fusionó con dos grandes: Nicolini Hnos. S.A. y Molinera del Perú S.A., ambas productoras de harinas y pastas. Se bautizó como Alicorp en 1997 y soportó con dificultades la crisis mexicana y la rusa entre 1998 y 2000.

En el 2000 lanzó mayonesa AlaCena, que en poco tiempo se convirtió en líder en ventas dentro de su categoría.

En el 2004 se fusionó con Alimentum (productor de la marca Lamborghini), con lo que se inició en el rubro de helados.

En el 2005 adquirió la planta de detergentes Rímac, la marca de jabones Marsella y los detergentes Opal y Amigo.

En el 2008 compró la empresa de productos para el cuidado personal y del hogar The Value Brand Company, con sede en Argentina.

En el 2009 obtuvo el reconocimiento de la Bolsa de Valores de Lima por buenas prácticas de gobierno corporativo y en el 2010 adquirió Sanford S.A. en Argentina, productora y comercializadora de galletas Okebon.

En junio del 2011 adquirió el 100% de las acciones de las empresas Ítalo Manera S.A. y Pastas Especiales S.A., de larga trayectoria en Argentina en fabricación de pastas, queques y jugos. Bien, ahora alcanzo algunos datos para mis alumnos, colegas  y seguidores sobre las fortalezas de este grupo, veamos.

ALICORP DESDE EL 2011.

Facturación: US$1,330 millones, con crecimiento promedio anual de 10.7% en los últimos cinco años.

Trabajadores: 4,645.

Distribución: 20 sucursales propias, 150 vendedores y 70 distribuidores exclusivos.

Productos: aceites, alimentos balanceados, harinas, grasas, pastas, galletas, cereales, leches, margarinas, helados, detergentes, etcétera.

Exportaciones: A 14 países, entre Estados Unidos y Latinoamérica.

Inversiones (operaciones propias): Perú (18 plantas), Argentina, Ecuador y Colombia, además de oficinas comerciales en Centroamérica y Asia.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

.-Bajo el liderazgo de Leslie Pierce, desde 1991, La primera etapa fue ganar eficiencia a través de la adquisición de equipos y del cierre de algunas plantas. Esto, en ingeniería Industrial lo llamo EFICIENCIA EN LA TIOMA DE DESICIONES.

.-Posteriormente, la segunda etapa; vino la fase de fusiones y adquisiciones para lograr economías de escala y diversificar su portafolio. Mayonesa AlaCena marcó un hito como señal de su orientación a segmentos de mayor valor agregado.

La tercera etapa arranca en el 2008: internacionalización vía adquisiciones. Hoy la multilatina Alicorp opera en Latinoamérica y cuenta con una oficina comercial en China que ya aporta el 25% de su facturación total.

CUAL ES EL DESAFIO ACTUAL DE ALICORP?

Pretende duplicar su facturación en cinco años y convertirse en una de las 250 empresas más grandes de América Latina.

En el corto plazo han enfocado su atención en Brasil con miras a posibles adquisiciones.

ETAPA DE CONSOLIDACIÓN:

Esta etapa , Alicorp lo planifica lograr mediante:

 1.-) Fortalecimiento de marcas en el mercado local

 2.-) Orientación al mercado externo

 3.-) Desarrollo de nuevos negocios y productos innovadores y

4.-) Adquisición de nuevos negocios.

Quiero terminar el presente artículo comentando que este caso nos permite reconocer que el crecimiento, la expansión y sobre todo la internalización de una empresa no solo debe estar sujeta a un crecimiento de sus exportaciones. La extraordinaria experiencia de Alicorp S.A. ilustra que la internacionalización empresarial va más allá, pues se apuesta por  Las alianzas estratégicas, el riesgo compartido y la inversión directa en diferentes escalas son también un camino que el empresariado nacional debe tomar en cuenta...Ing° Manuel Urcia Cruz.

APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA EN LOS NEGOCIOS

PORQUE APLICAR LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA EN LOS NEGOCIOS?
La investigación operativa, llamada también en las universidades como INVOPE, se está convirtiendo en la mejor aliada en las empresas para solucionar problemas puntuales y comunes que le permita optimizar los recursos disponibles con que cuenta. Veamos como las siguientes interrogantes encuentran respuestas con la aplicación de la investigación operativa.¿Cuál es la forma más eficiente de asignar ciertos recursos escasos para conseguir la más alta tasa de retorno? ¿Cuál es la mejor manera de asignar rutas a una flotilla de transporte de bienes que deben ser colocados en bodegas de distribuidores para que los costos sean más bajos? ¿Cuántas ventanillas deben colocarse en un banco en las horas normales y en las horas y días pico para que los clientes no se desesperen y se larguen al banco que está cruzando la calle? ¿Cuántas cajas registradoras debe habilitar un supermercado para que el largo de las colas no entorpezcan la circulación de los clientes que aún están comprando y de los trabajadores que colocan mercadería, etiquetan y dan atención al público? ¿De qué manera debe asignarse un presupuesto en una industria (o en un sector de la economía de un país), para que se satisfaga la demanda interna y externa del bien o servicio que produce? ¿Cuál será la demanda de líneas telefónicas para el año 2020, teniendo en cuenta el crecimiento natural de la población, el cambio de sus hábitos, la producción, el número de profesionales, escuelas, comercios, etcétera, que habrán en ese entonces? ¿Será posible hacer predicciones (aproximadas por supuesto) de cuántas escuelas, comercios, profesionales, etcétera, habrá en el año 2020?

Una pregunta más: ¿Qué es entonces la Investigación de Operaciones?

Realmente es un poco difícil dar una respuesta corta a esta última pregunta pero si la IO va a tratar de encontrar respuesta a las preguntas que hemos planteado en el primer párrafo y a otra tonelada más, debemos tratar de definir lo que es. Hillier, Lieberman, Shamblin, Stevens, Taha, Tierauf, Grosse, Sasieni, por mencionar Matemáticas para la toma de decisiones algunos de los grandes especialistas en IO, dan una serie de definiciones que bien resumirse como: Es un enfoque científico de la toma de decisión. Podemos decir que la IO utiliza un enfoque planeado (método científico) y un grupo interdisciplinario para representar, mediante modelos simbólicos, las relaciones funcionales que se dan en la realidad, lo cual suministra una base cuantitativa para la toma de decisiones. Algo que es tan general como la definición que acabamos de dar pero que da mucha claridad sobre lo que hace la Investigación de Operaciones es que, cuando se aplica alguna herramienta de la IO, se busca obtener el óptimo resultado del uso de los recursos escasos.

PERO¿Cómo se trabaja en investigación de operaciones? La Investigación de Operaciones busca el óptimo resultado en la utilización de recursos escasos y usa el método científico. El orden habitual de las investigaciones que se realizan con este instrumental es el siguiente:

1. Se define el problema que se desea resolver en la forma más completa y clara que sea posible.

2. Se construye un modelo apropiado que represente al sistema o al proceso en estudio (matematización del problema).

3. Se deduce una o varias soluciones a partir del modelo construido.

4. Se hace una prueba del modelo y de la solución obtenida, contrastando esto con la realidad, si es que existe información suficiente, de lo contrario el contraste se hace con modelos secundarios. Matemáticas para la toma de decisiones

5. Se ajusta el modelo y se monitorea el resultado.

6. Se implementa la solución, esto es, se pone a trabajar al modelo y sus soluciones.

Veamos en detalle cada una de las partes que acabamos de enumerar:

1. Definición del problema. No es posible iniciar la búsqueda de la solución de un problema si no está claro ¿cuál es el problema? Al investigador no le debe caber la menor duda de que sabe correctamente lo que busca, de lo contrario cualquier cosa que encuentre está bien y está mal, lo cual es una contradicción. Siempre nos debemos responder cuestiones tales como: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuáles las acciones a tomar y cuáles sus alternativas? ¿Cuáles son las restricciones? ¿Cómo se medirán los resultados? La definición del problema debe ser clara, concisa y con palabras sencillas que no dejen lugar a varias interpretaciones.

2. Construcción del modelo apropiado que represente al sistema o proceso en estudio. Un modelo, desde el punto de la Investigación de Operaciones, es una representación de una realidad (o de una idealidad). Estos pueden ser: Icónicos (representaciones físicas como los aeromodelos, las maquetas, los carritos, los muñecos, etcétera); análogos, la mayoría de los cuales son más dinámicos que los icónicos y pueden mostrar comportamientos derivados de acciones, como las superficies y las curvas de oferta y demanda, los nomogramas de ingeniería que describen fenómenos de deformación de estructuras o comportamientos de todas las variables de una caldera, etcétera; Redes gráficas, como las redes CPM/PERT, Project, Harvard y otras, que se utilizan para la planificación, ejecución y control de proyectos; Matemáticos o Simbólicos, los cuales se describen generalmente por medio de sistemas de m ecuaciones con n incógnitas o en forma matricial. Es habitual que la función llamada función objetivo y que es la que se desea optimizar, se escriba en forma separada como f(x) = z. Existen otras clasificaciones pero no los detallare en este BLOG. Por otro lado, se dice que los modelos son Determinísticos, como los de Programación Lineal y Transporte; y, Probabilísticos, como las Cadenas de Markov, los de Teoría de Juegos, Teoría de Decisiones, las líneas de Espera y otros.

3. Deducción de una o varias soluciones. Cuando el modelo ha sido bien escogido o construido, se espera que la solución del problema real sea teórico. Algunas veces no es posible obtener soluciones exactas para el problema original, entonces aceptaremos soluciones aproximadas o bien usamos soluciones alternas en la construcción del modelo. Es posible y no es nada raro que podamos detectar varias soluciones alternas.

4. Pruebas del modelo y contraste con la realidad. Comparaciones de soluciones con las de modelos secundarios. Usando información histórica, ésta se mete al modelo y se observa si los resultados son coincidentes con los resultados reales que fueron observados a través del tiempo, luego se hace lo mismo con información del período ex post (la información obtenida durante la época de construcción) y se compara con el funcionamiento real del proceso.

5. Ajustes del modelo y monitoreo de resultados. En este momento ya tenemos a nuestro modelo dándonos resultados aceptables (parecidos, si no iguales a los observados), se hace un balance y se ve si vale la pena hacer ajustes a los coeficientes y organización de la estructura del modelo para obtener mejores resultados o si por el contrario es necesario hacer reingeniería. Matemáticas para la toma de decisiones

 6. Implementación de la solución. Una vez pasadas todas las pruebas que dan seguridad sobre el funcionamiento del instrumento, se da la capacitación necesaria a las personas que tendrán a su cargo la operación del modelo, preparando todas las herramientas de cómputo para que se elaboren automáticamente los reportes que permitirán a los tomadores de decisión hacer su trabajo. Ahora existen software que en segundos permiten tomar decisiones acertadas. Herramientas de la investigación de operaciones Cuando hablamos de herramientas en IO, nos estamos refiriendo a los diferentes modelos teóricos (como por ejemplo, modelos de transporte y teoría de colas), y a otras disciplinas (como matemática, administración, economía, etcétera), que se utilizan como instrumentos de trabajo habitual para el profesional de la Investigación de Operaciones. Debe quedar claro, sin embargo, que cada día se agregan más tipos de modelos y otras disciplinas imposibles de enumerar en este blog.

De la misma manera la Investigación de Operaciones es considerada, ella misma como una herramienta al servicio de otras disciplinas. Es bien conocido que la Administración de Negocios se ha estado beneficiando grandemente de la Investigación de Operaciones ahora que se ha iniciado toda una revolución con el uso de Planificación Estratégica, y los programas de Calidad Total, para mencionar algunos. A continuación presentamos una lista de herramientas que usa la I.O

1. Modelos gráficos de programación lineal.

2. Modelos algebraicos de programación lineal.

3. Redes y programación lineal para transporte.

4. Modelos de toma de decisión en condiciones de incertidumbre.

5. Modelos de toma de decisión en condiciones de certeza.

6. Modelos Bayesianos.

7. Procesos estocásticos con cadenas de Markov.

8. Líneas de espera (Teoría de colas).

9. Modelos de optimización con redes para la planeación, ejecución y

control de proyectos.

10. Cadenas de Markov para el reemplazo de activos fijos.

11. Modelos de inventarios determinísticos.

12. Modelos de inventarios probabilísticos.

13. Modelos de programación dinámica y teoría de juegos.

14. Modelos de simulación para la obtención de información experta.

15. Modelos heurísticos de autoaprendizaje y autocorrección.Matemáticas para la toma de decisiones

La reingeniería propone olvidarnos de la división del trabajo y regresar a una especie de todología ya que esto evita los pasos laterales que no agregan valor a los procesos y nos da la opción de atender directamente al beneficiario del proceso ¡el cliente!. Las técnicas de redes, teoría de colas, modelos de inventarios, programación lineal, transporte, etcétera, aunado a la del personal y a la tecnología cambiante y agresiva son, en esta era de la Planificación Estratégica, los instrumentos indispensables para la Reingeniería y la Calidad Total. Entonces a usar la INVESTIGACION OPERATIVA...Ing° Manuel Urcia Cruz.