DE PRODUCIR DE TODO, A LA ESPECIALIZACIÓN: LA NUEVA TENDENCIA GLOBAL.

DE PRODUCIR DE TODO, A LA ESPECIALIZACIÓN: LA NUEVA TENDENCIA GLOBAL.

Hace unos años, parecía que la tendencia empresarial era la diversificación de la producción. En efecto, la empresa ALICORP vendía de todo. En un esfuerzo por crecer a través de nuevas categorías de productos, la empresa fue adquiriendo un sinnúmero de líneas de negocio de lo más amplias, lo que incluso llegó a incluir a una planta de producción de omega 3. La tendencia se empezó a revertir y marca una tendencia de comportamiento global. ¿Toca decir adiós a las empresas de consumo que producían de todo? Veamos.

Las principales compañías que producían de todo alrededor del mundo recompusieron su portafolio de marcas durante el 2014 al deshacerse de aquellas que no se alinearan con la línea de su negocio. “Estamos en un período en donde las empresas están reduciendo su plan de inversión de líneas complementarias para los siguientes años”, La tendencia global no eludió al caso peruano, donde en los últimos años Alicorp se ha desprendido de sus líneas de helados Lamborgini y alimentos para mascotas Mimaskot y Nutrican. ¿Qué sigue para estas empresas tras la reorganización de sus portafolios y cómo quedará el mercado de consumo masivo local?

MARCAS VAN

A lo largo del 2014, tres de las principales trasnacionales de consumo masivo -la suiza Nestlé, la estadounidense Procter & Gamble (P&G) y la angloholandesa Unilever- se desprendieron de diversas marcas para hacer frente a un entorno económico poco favorable. Las empresas ahora concentran sus esfuerzos en aquellas marcas que les reportan mayores ganancias.

Unilever acordó la venta de sus marcas Ragu y Bertolli -salsas para pasta- a la firma japonesa de condimentos Mizkan Group por US$2,150 millones, como parte de la reestructuración de sus negocios de comida en Norteamérica. También vendió sus marcas de mantequilla de maní Skippy y de salsas para ensalada Wishbone en Estados Unidos, y su marca de embutidos Peperami en Europa. Unilever apuntaría a focalizarse en su negocio de cuidado e higiene personal -que aportó US$24,703 millones en las ventas totales ascendentes a US$67,880 millones en el 2013-, sobre todo en mercados en desarrollo.

P&G, por su lado, podría estar de salida del negocio de cuidado personal. La empresa de consumo más grande del mundo anunció en agosto un plan para desprenderse de más de 100 de sus marcas menos rentables, que conforman alrededor de 10% de sus ingresos -la compañía alberga más de 300 marcas en total-. En noviembre, Reuters indicó que P&G trabajaba con Goldman Sachs para vender Wella, una marca de productos para el pelo. En noviembre, P&G anunció la venta de su marca de pilas Duracell, al fondo de Warren Buffett, Berkshire Hathaway y ya ha vendido gran parte de sus negocios de alimentos para mascotas.

En el Perú, la empresa cuenta con múltiples marcas en los rubros de detergentes y productos para el pelo -cinco marcas en cada rubro-, lo que hace más probable que alguna de éstas sea vendida. El mercado de champú es similar al mercado de galletas, en el que hay marcas que tienen diez sabores y 1% de participación. Al respecto, la posición de P&G Perú es que: “es muy temprano para especular lo que esto significará para nuestro negocio en el Perú”.

EL CASO PERUANO
En el caso de Alicorp, se lanzó un programa para enfocarse en 6 categorías, en un intento por lograr mayores eficiencias ante el contexto de desaceleración actual. La estrategia del gigante peruano tiene sentido por su elevado ratio de endeudamiento.

En noviembre, el Grupo Romero vendió Romero Trading -empresa dueña de las marcas de arroz y menestras Serranita y Paisana- a Costeño, del grupo brasileño Camil Alimentos. Alicorp plantea triplicar el tamaño de la compañía en diez años y, en el 2021, alcanzar los US$5,000 millones de ventas con un margen de 13.5%. Para lograrlo se requiere vender los negocios que no coadyuven a esta meta y adquirir efectivo para invertir en negocios que sí lo hagan.

PERO, ¿LUEGO QUÉ?


El mercado se va a ajustar hasta tener jugadores (empresas) altamente calificados en cada categoría de producto. “Vamos a ver menos competencia en todas las categorías y más especialización en cada rubro. Sería difícil competir con Alicorp en salsas, por ejemplo, con el 95% de mercado que le da A la cena. Lo mismo ocurrirá en diversas categorías”, Es fácil pues pronosticar la consolidación de jugadores muy sólidos en cada categoría del mercado, que manejarán una constante ampliación de productos de altísima calidad y buen posicionamiento. En cuanto al entorno económico desfavorable que tanto ha afectado al consumo, las predicciones para el 2015 son positivas. Las estimaciones indican que el mercado interno se va a fortalecer y la demanda se recuperará. A pesar de las cifras menos favorables de noviembre, Ahora bien, a profundizar el análisis en función a las tendencias.

RECOMENDACIONES DE LA COP 20

CINCO PUNTOS A TOMAR EN CUENTA DE LA COP 20

La realización de la COP 20 en Lima Perú, a decir de los expertos en energía, debe priorizar la puesta en marcha de 5 puntos que a continuación detallo:

1- Es necesario actuar hoy para no gastar el presupuesto de carbono disponible en la atmósfera para que la temperatura promedio global no supere los 2ºC (que es el horizonte aceptable para mantener el equilibrio del sistema climático, según el IPCC) y para generar credibilidad para actuar de forma conjunta.

2- Hay que enfocarse en la descarbonización del sector electricidad, ya que el sector energía es la mayor fuente de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) y supone la mayor oportunidad para contribuir al ahorro de energía y lograr la eficiencia energética. Además, hay que optar por fuentes de abastecimiento bajas en carbono, como las energías renovables.

3- Hay que reconfigurar las inversiones. Hay que acelerar la inversión en tecnologías que generen bajas emisiones de carbono.

4- Hay que mirar más allá de las acciones climáticas. Hay que mirar a los objetivos no climáticos para lograr múltiples cambios, ya sea para mejorar la calidad del aire o para gestionar el uso de combustibles fósiles para otras razones. Estas acciones también pueden alentar la descarbonización. (Por ejemplo, actualmente se investiga la viabilidad de secuestrar y almacenar las emisiones de gases de efecto invernadero en la tierra).

5- Hay que fortalecer la resiliencia del sector energético, ya que el clima representa amenazas crecientes a la seguridad energética. Ante esto, es necesario preparar al sector energético para enfrentar cambios radicales de largo plazo y defenderse de eventos extremos.

LA INFORMALIDAD CULTURAL, VERDADES “VERDADERAS” Y ALGO MÁS.

LA INFORMALIDAD CULTURAL, VERDADES “VERDADERAS” Y ALGO MÁS.

Compartir conocimientos en aulas universitarias es gratificante, es más aun; cuando se analizan realidades por la que atraviesa nuestro Perú. En efecto, cuando dicto clases sobre ‘valorización de activos’ siempre enfatizo: El precio de mercado está en función de tres variables principales: los flujos de caja futuros esperados que generará el activo, la tasa de crecimiento esperada de largo plazo de esos flujos y El riesgo de ese activo. Con estas tres variables se calcula el valor presente neto de todo negocio.

Empezaré por la variable (iii), el riesgo.  El riesgo está en función del riesgo Perú, del riesgo de la empresa y del riesgo del mercado.  Si bien es cierto que hace años el riesgo Perú viene bajando, medido por las clasificaciones de riesgo de Moody’s, Standard & Poors y Fitch, y medido por las tasas de interés de mercado que demandan los inversionistas para compensar el riesgo que asumen al comprar bonos soberanos peruanos, insisto en que el mayor riesgo en este país es la informalidad y la falta de respeto que existe hacia los demás.

Creo que a pesar de que la economía peruana ha pasado por un boom entre 2003-2013 creciendo a un ritmo de 6.3% por año, la informalidad ha crecido.  Y no me refiero simplemente a la informalidad en el tema laboral, sino en el tema cultural.  Es decir, la cultura combi ha crecido, y ha crecido en todos los estratos sociales, en todas las regiones.  Todos hacen lo que les place, sin importarle el prójimo ni la autoridad.  Lo vemos en el tránsito, todos los días.

Esa cultura determina que las personas voten por candidatos también informales, acusados de corrupción, con propuestas irresponsables, etc.  Es obvio, la gente vota por los candidatos que se parecen a ellos, que tienen su misma ética, su misma moral.  Es difícil que un pueblo con cultura combi elija como autoridad a una persona seria, técnica y con amplios conocimientos de mercados. Aunque Ud. no lo crea, todo esto elevaba el riesgo Perú.  Las elecciones del 5 de octubre me dan la razón.  El pueblo peruano ha elegido a varios alcaldes y presidentes regionales que por sus antecedentes estoy seguro de que destruirán valor para sus comunidades y para el país.

El pueblo peruano, sin saberlo, se está haciendo el hara kiri.  Pues pocos saben, desafortunadamente, que al elegir a estos personajes, el riesgo Perú sube. Y pocos saben que al subir el riesgo Perú, todo lo demás igual, el valor presente de todos los activos peruanos es menor.  Y, por tanto, el precio de mercado de todos los activos peruanos es menor. Entonces, todos los peruanos somos más pobres.  Es decir, solitos estamos metiendo la pata, y hasta el fondo.

La variable (i) son los flujos de caja que el mercado espera generen los negocios en el Perú.  Estos flujos de caja esperados son mayores a medida que el país crece, se desarrolla y las personas consumen más. Creo que esta variable sigue sólida.  A pesar de la desaceleración de la economía peruana en el 2014, En 2015-2016 entran en producción una serie de proyectos mineros que han venido desarrollándose en los últimos tres años, y eso significará duplicar la producción de cobre en el país.  Al menos que el precio del cobre colapse, esto debe dar soporte al crecimiento de la economía peruana en los próximos dos años.

Finalmente, la variable (ii), la tasa de largo plazo de estos flujos de caja futuros.  Durante el boom económico 2003-2013, era común ver bancos de inversión y analistas financieros asumir una tasa de crecimiento de largo plazo de la economía peruana de 6% al año o más.  Con este supuesto, los valores fundamentales y los precios de mercado subieron significativamente.  Muchos inversionistas salieron a comprar desde chifas hasta supermercados y universidades, pagando múltiplos bastante altos, incluidos ratios precio-utilidad superior a 25x.  Este supuesto asumía que el Perú, a la tasa de crecimiento que venía y con el menor riesgo observado por las clasificadoras de riesgo, replicaría lo observado en Chile durante 1990-2010.

Yo creo que con los problemas estructurales que tiene el Perú, tales como la alta informalidad, el poco respeto a los demás y poco respeto a la autoridad, el rígido mercado laboral, el alto IGV, la ineficiencia en el Estado, la estructura gobierno central–gobierno regional, entre otros, eran tan significativos, que esperar crecer en el largo plazo más de 5% con estos problemas era demasiado.  Por todo ello, la bolsa anda de capa caída.  La inversión privada se ha estancado. Hay menos flujos de capitales hacia el país y por ello el dólar se aprecia, después de años, y hay mucho, mucho ruido político. Es decir, los flujos de caja futuros 2015-2016 están Ok, pero el riesgo ha subido, la inversión privada se ha estancado y, por ende, las tasas de crecimiento de largo plazo que los analistas usan en sus modelos financieros podrían empezar a bajar.

Todo esto, reduce los valores fundamentales de los activos peruanos y disminuye los precios de mercado.  Los primeros en reaccionar son los precios de los activos más líquidos, aquellos que cotizan en bolsa, luego seguirán los menos líquidos. Así es la economía.

¿Qué podemos hacer de inmediato?

1)      Reducir el IGV. No para bajar la recaudación fiscal si no por apostar por una mayor base tributaria.

2)      Ser más eficiente en el gasto público.  Busquemos personas que conozcan el mercado, que busquen promover la inversión y los negocios, pues es la única manera de generar confianza, atraer inversión y reducir la pobreza.

3)      Qué la policía haga su trabajo pero con una adecuada reforma del código civil y penal. Los policías se niegan a imponer la ley por el temor de que sean acusados de múltiples argumentos judiciales, cuando no, de optar por lo más fácil, el soborno.

4)      Invertir en infraestructura, carreteras, puentes, etc., pues el efecto multiplicador es significativo.

Para cambiar las cosas se necesita conocimientos, técnicas y adecuadas estrategias de implementación. Lamentablemente la técnica se subordina a la política y a los intereses de los políticos.  La informalidad está por todos lados.  El formal es discriminado.  Mientras esto no cambie, y no se recupere la confianza en que la economía recuperará su tasa de crecimiento de 5% de manera sostenida, es difícil que los precios de mercado despeguen.

Y para terminar, estimado lector, cada vez que usted compre un video pirata, cada vez que soborne a un policía, cada vez que pare su auto en plena calle, “porque no hay donde estacionar, pues”, cada vez que le falte el respeto a otra persona, usted se hace un poquito más pobre.  Piénselo bien, no hay lonche gratis.

LAS 10 REGLAS DEL TRABAJO.

LAS 10 REGLAS DEL TRABAJO.

Estuve leyendo un artículo de Lorraine Dusky, autora y colaboradora del portal EarlyToRise. Al terminar de leer el artículo, el cual sin duda me impresiono, intente realizar un resumen e interpretación que comparto con Uds. Para su apreciación.

1.  La jerarquía tiene sus privilegios. No hay manera que puedas ascender si críticas o corriges a tu jefe o sus superiores en público. Remítete a hacer cualquier aclaración en privado.

2.  Trabajar duro no es suficiente. Hay otros elementos “intangibles” como la actitud, y la imagen, que suman al buen trabajo y terminan diferenciándote de tus colegas.

3.  Te contratan para hacer tu trabajo pero también para hacer que tu jefe quede bien. “Compartir la gloria” puede ser algo bueno. Involucra a tu jefe en tus proyectos y comparte los logros, asumiendo que éste no se adueña de ellos.

4.  Tienes que trabajar en equipo. A veces te tocará liderar; otras, ser miembro del equipo–pero si no puedes ayudar a otros a conseguir sus metas, tampoco lo harán por ti. Tus colegas pueden sabotearte e impedir que logres tus objetivos.

5.  Ponte una coraza. Habrá momentos donde tu jefe pierde la paciencia y dice algo desafortunado.  No se trata de ser “Felpudini” pero hay que saber dejar pasar algunos comentarios (mientras no atenten contra tu dignidad, agregaría yo) y enfocarte en el hecho que todos están trabajando hacia la misma meta.

6.  La información sobre las relaciones es crítica. Conocer quién se lleva bien con quién o quiénes no se llevan bien, te evitará enfrentar algunas situaciones incómodas.

7.  La actitud positiva lleva a cosas positivas. Si no tienes una buena actitud, se verá reflejado en tu trabajo y reducirás tus posibilidades profesionales rápidamente. Si detestas tu trabajo, hazte un favor y renuncia.

8. Guárdate las cosas privadas. Si bien es bueno mostrar sensibilidad y compartir, evita hablar de tus temas personales en el trabajo (si no te lo piden o la coyuntura no se presta para el caso), especialmente con tus superiores quienes probablemente no querrán involucrarse.

9.  Las relaciones laborales suelen ser transitorias. Hay demasiado movimiento en las empresas, y por más genuina la relación, a veces es mejor ver las amistades laborales como alianzas transitorias, enfocadas en una tarea, ya que las relaciones y las posiciones cambian.

10.  A veces debes ignorar las reglas. Se recomienda ver estas reglas como una guía, no como verdades absolutas que te garantizan llegar a las posiciones más altas. Si las vas a romper, recomienda tener una buena razón y contemplar tu realidad y la cultura corporativa, ya que no seguir las reglas, sin importar que tan bueno eres, puede descarrilarte.

Historia y desarrollo de NESTLE

Estuve revisando algunos casos de éxito en el mundo empresarial y me sorprendió la historia y desarrollo logrado por el grupo NESTLE, por lo que comparto con ustedes información sobre esta empresa. Veamos.

Nestlé significa ‘pequeño nido’, razón por la cual la principal compañía agroalimentaria del mundo utiliza como símbolo un nido que la identifica desde sus orígenes. Su sede central está en Vevey, Suiza; cuenta con más de 330,000 trabajadores en todo el mundo; y su oferta de productos incluye agua mineral, comida para animales, chocolates, lácteos, entre muchos otros.

Su historia

° 1866: apertura de su primera fábrica de leche condensada en Cham, Suiza. La compañía fue fundada por Henri Nestlé, un alemán residente en Suiza. Este alemán, farmacéutico de formación, había desarrollado una comida para lactantes incapaces de alimentarse de pecho o cualquiera de los sustitutos que en esa época se ofrecían en el mercado.

° 1867: desarrollo de un nuevo compuesto bajo el nombre ‘farine lactée’ producto de una mezcla de leche de vaca y cereales orientado a bebes cuyas madres no podían alimentarlos en forma natural. Un caso que llevó a la fama esta invención de Nestlé fue el de un bebé prematuro cuya madre se enfermó gravemente después del parto que se salvó consumiendo este compuesto.

° 1905: fusión con la empresa anglo-suiza.

° 1918: compra de varias fábricas en EEUU para atender la demanda de lácteos generada con la guerra.

° 1919: llegada de sus productos al Perú vía una oficina de importaciones (leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates, etc.).

° 1925: dificultades económicas. Unión con Peter-Cailler-Kohler.

° 1940: oficialmente presente en el Perú. Luego apertura de planta en Chiclayo.

° 1946: instalación de planta de leche fresca en Cajamarca.

° 1947: fusión con Alimentana S.A. (productos Maggi).

° 1974: ampliación a industria cosmética vía accionariado en LÓréal.

° 1977: adquisición de D’Onofrio.

° HOY: Nestlé en todos los continentes, en más de 100 países; líder mundial en ciencia y tecnología de alimentos; 500 fábricas.

En Perú, se considera líder en nutrición, salud y bienestar; con excelente reputación en el mercado. Pero como caso de estudio señalo algunas claves de su éxito empresarial.

Claves de éxito

° Construcción de valor de marca

° Permanente estudio de mercado para adecuar su oferta a las necesidades nutricionales de los consumidores.

° Altos estándares de calidad

° ° Investigación y desarrollo (I&D): 29 centros de investigación en todo el mundo empleando a más de 5,000 trabajadores

° Diversificación de suministro: fábricas en 86 países (500 en total)

° Diversificación de oferta: alimentos para bebés, bebidas (Eco, Milo Nesquick), cafés (Kirma, Nescafé), cereales (Chocapic, Corn Flakes, Estrellitas, Fitness, Zucosos), chocolates (beso de moza, lentejas, Morochas, D’Onofrio, Sublime, Princesa), Culinarios (Maggi, Libby’s), galletas (Doré, Morochas), helados (D’Onofrio), lácteos (Anchor, Nido, leche condensada, manjar, Ideal), Mascotas (Cat Chow, Dog Chow, Purina Dogui), Panetones (D’Onofrio, Buon Natale).

° Diversificación de mercados: llega a 130 países

° Alianzas estratégicas: Soprole (lácteos), Coca-Cola (tés, cafés y bebidas naturales), Singapur-Agency for Science, Technology and Research (investigación de alimentos), CCU de Chile-Compañía de las Cervecerías Unidas (bebidas alcohólicas y no alcohólicas), Fonterra (lácteos en Centroamérica), etc.

° Siempre proyectándose. A manera de ejemplo, en México planean invertir $1,000 millones durante los siguientes cinco años en la construcción de dos nuevas plantas y la expansión de otra.

° Adaptación: son bastante flexibles para ingresar a nuevos mercados, adecuando la oferta a las características particulares de cada uno de ellos. Pero…



Nestlé, un verdadero líder? Bueno no todo es maravilla, veamos algunas verdades no tan dulces como sus productos. Nestlé es una de las empresas más boicoteadas, por numerosos escándalos en Etiopía, Sudáfrica o Pakistán, debido al acaparamiento de los recursos hídricos, y trabajo infantil en sus plantas de cacao en Costa de Marfil. Una empresa transnacional como Nestlé esta llamada a compensar su alta rentabilidad, invirtiendo en proyectos que garanticen un equilibrio ecológico sostenible.

DEL KNOW HOW AL KNOW WHO

DEL KNOW HOW AL KNOW WHO.

Casi todos entendemos el valor de crear o tener know how, ésto es saber la forma de hacer que las cosas sucedan, el “saber cómo se hace”- en un contexto que nos demanda diferenciarnos para evitar ser un commodity. Sin embargo, el efecto de la tecnología digital y su capacidad de expandir todo o de “VIRALIZACION, EFECTO DE REPRODUCCION VIRAL” todo lo que se transmita por el mundo de la Internet y las redes sociales, nos ha llevado a un punto, donde el “saber cómo” o nuestra experiencia, ya es insuficiente. Porque de nada sirve que sepamos mucho sobre algo -por vía intelectual - ACADEMICA o desde la experiencia- si nuestro conocimiento personal no se expande o viraliza a través de la interacción con los otros. Por eso, hoy día se reconoce que las organizaciones, ya no sólo deben buscar tener know how, sino además contar con know who, es decir identificar “quién sabe hacer qué”.

El know who, tiene que ver con la INNOVACIÓN ABIERTA, la cooperación, la consolidación de redes y alianzas, mediante las cuales se pueda ampliar nuestro “saber hacer” con todos los agentes involucrados en el proceso de producción: clientes, proveedores, competidores y por supuesto aliados y colaboradores. Además, el know who involucra aquella información sobre quién sabe qué y quién sabe qué hacer, incluyendo especialmente la capacidad social de establecer relaciones  e influir a distintos grupos especializados.

PERO, COMO CONSEGUIR EL  know who? VEAMOS:

PRIMERO, Conseguir know how, implica crear espacios y organizaciones inteligentes que aprenden, consolidan y cuentan con conocimiento o experiencia relevante. Este tipo de conocimiento, es además estructurado e incluso estandarizado.

SEGUNDO: El know who, tiene que ver más bien con un tipo de conocimiento informal, no estructurado y que a veces no resulta tan evidente de encontrar, pues en gran medida NO RADICA EN LAS ORGANIZACIONES SINO FUNDAMENTALMENTE EN LAS PERSONAS Y EN SUS INTERACCIONES.

Las empresas acceden a él a partir de la cooperación empresarial: El know who exige contacto y comunicación directa entre individuos y el desarrollo de relaciones de confianza.

Como encontrar al que sabe, pues, puede encontrarse a través de EL SELLO PERSONAL O, LA MARCA PERSONAL, porque es el instrumento que nos permite diferenciar lo que las personas saben en base a lo que ellas mismas predican por sus acciones o resultados. El “por sus frutos los conoceréis”, aplica perfectamente: La marca personal se sustenta en nuestros frutos y resultados y en que estos sean valorados por el mayor número posible de redes, a veces, si es de las social media mejor, por su potencial creativo.

Trabajar con personas que cuenten con marcas personales potentes, no sólo nos facilita acceder a know who, sino que además facilita que la organización innove by default, pues por lo general las personas con marcas personales potentes, se acercan más a perfiles profesionales novedosos, multitarea y que algunos empiezan a identificar con los llamados “nómadas del conocimiento” oknowmad.

Así que si su empresa sabe que tiene que innovar y aspira a diferenciarse vía la innovación, sería bueno que no solo cuente con know how, sino cada vez más con know who y con perfiles profesionales “nómadas del conocimiento”. Entonces a buscarlos, en Linkedin, Twitter, las comunidades digitales y los blogs. Ahí viven algun@s. Sin duda pues, empezamos a descubrir en las redes todo un potencial que dará mucho de qué hablar y escribir, positiva y negativamente también. Ing° Manuel Urcia Cruz.

Planeamiento Estratégico VS Planeamiento digital.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO VS. PLANEAMIENTO DIGITAL, 

EN LA ECONOMÍA DIGITAL.

Cuantas veces como docentes desactualizados nos aferramos a la enseñanza clásica sin darnos cuenta que ya convivimos con la tecnología de información o con la ahora llamada economía digital.

Sin duda, la tecnología se ha convertido en un real motor de la transformación de la economía mundial.

Las exportaciones de productos relacionados con las tecnologías de la información se cuadruplicaron en los últimos veinte años, superando actualmente los $1.4 billones, es decir, cerca del 10% del comercio mundial de mercancías.

Se ha desarrollado así una economía digital a través de internet que supera fronteras geográficas y que le permite al cliente final acceder a mucho más información, comparar y por consiguiente exigir mucho más.

Esta economía digital que crece exponencialmente alimenta y se alimenta de permanente innovación expresada en nuevos productos y servicios.

Sin embrago, también trae consigo preocupaciones naturales: incertidumbre sobre la privacidad de mi información, protección de la propiedad intelectual, respeto al medio ambiente, etc.

Los Efectos de INTERNET

Muchas actividades de intermediación (seguros, automóviles, bienes inmobiliarios) tienen un futuro incierto con el crecimiento explosivo de Internet.

Una empresa no debería incorporar a sus actividades y procesos, aquellos cuyo costo en el mercado sea menor al de desarrollarlos dentro de la propia empresa. Vía internet es posible reducir significativamente los costos de transacción.

Si proyectamos esta tendencia, apuntaríamos a “organizaciones virtuales”. Actualmente ya, mucha gente en distintas partes del mundo opera desde su casa o cualquier lugar sin necesidad de trasladarse físicamente de un lado a otro.

Miremos la vida cotidiana en Trujillo. Si mi oficina está ubicada en Trujillo y tengo dos reuniones de trabajo el día de mañana: una es a las 10:00am en Viru y la otra es a las 12:30 en Pacasmayo. Considerando que cada reunión dure aproximadamente una hora sumado a una hora de ida y otra de vuelta para cada reunión (podría ser más), esas dos reuniones habrían copado todo el día de trabajo. ¿Tiene sentido? ¿No resultaría más lógico comunicarse por Skype y utilizar el tiempo con mucho más eficiencia?, Pero ahora analicemos lo que sabíamos de planificación.

La Clásica Planificación Estratégica frente a la Estrategia Digital

Larry Downes y Chunka Miu critican el enfoque de planificación estratégica que define Michael Porter aduciendo lo siguiente:

° La planificación estratégica es básicamente estática mientras que la estrategia digital es dinámica.

° En la planificación estratégica el entorno es físico mientras que en la digital es virtual (mayor peso de los activos intangibles).

° El horizonte de la planificación estratégica es de tres a cinco años; en la estrategia digital máximo alcanza los dieciocho meses.

° La planificación tradicional considera una dirección estratégica, un grupo pequeño responsable de su formulación. La estrategia digital supone la participación de todos.

° En la planificación estratégica, la tecnología es un conjunto de herramientas de apoyo. En la estrategia digital la tecnología gobierna y cambia todo.

° Downes y Miu añaden tres nuevas fuerzas al enfoque de Porter:

a)     Digitalización

b)    Globalización

c)     Liberalización

Como consecuencia de esta realidad, la estrategia digital viene acompañada de:

1)    Traslado de funciones al cliente final. Por ejemplo, la venta de entradas a un espectáculo o tickets aéreos.

2)    Continua renovación. Todos los productos o servicios, por buenos que sean pueden ser sustituidos.

3)    Clara diferenciación de segmentos. Ofrecer valor agregado en función a los requerimientos de cada segmento. Por ejemplo, Amazon tiene un record individual de cada cliente donde se registran preferencias de libros, etc.

4)    Creación de comunidades de valor. Grupos con intereses comunes.

Como vemos, la economía digital ya nos invadió, Este tren ya salió, nos subimos o nos quedamos?.

Ing° Manuel Urcia Cruz.