Historia y desarrollo de NESTLE

Estuve revisando algunos casos de éxito en el mundo empresarial y me sorprendió la historia y desarrollo logrado por el grupo NESTLE, por lo que comparto con ustedes información sobre esta empresa. Veamos.

Nestlé significa ‘pequeño nido’, razón por la cual la principal compañía agroalimentaria del mundo utiliza como símbolo un nido que la identifica desde sus orígenes. Su sede central está en Vevey, Suiza; cuenta con más de 330,000 trabajadores en todo el mundo; y su oferta de productos incluye agua mineral, comida para animales, chocolates, lácteos, entre muchos otros.

Su historia

° 1866: apertura de su primera fábrica de leche condensada en Cham, Suiza. La compañía fue fundada por Henri Nestlé, un alemán residente en Suiza. Este alemán, farmacéutico de formación, había desarrollado una comida para lactantes incapaces de alimentarse de pecho o cualquiera de los sustitutos que en esa época se ofrecían en el mercado.

° 1867: desarrollo de un nuevo compuesto bajo el nombre ‘farine lactée’ producto de una mezcla de leche de vaca y cereales orientado a bebes cuyas madres no podían alimentarlos en forma natural. Un caso que llevó a la fama esta invención de Nestlé fue el de un bebé prematuro cuya madre se enfermó gravemente después del parto que se salvó consumiendo este compuesto.

° 1905: fusión con la empresa anglo-suiza.

° 1918: compra de varias fábricas en EEUU para atender la demanda de lácteos generada con la guerra.

° 1919: llegada de sus productos al Perú vía una oficina de importaciones (leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates, etc.).

° 1925: dificultades económicas. Unión con Peter-Cailler-Kohler.

° 1940: oficialmente presente en el Perú. Luego apertura de planta en Chiclayo.

° 1946: instalación de planta de leche fresca en Cajamarca.

° 1947: fusión con Alimentana S.A. (productos Maggi).

° 1974: ampliación a industria cosmética vía accionariado en LÓréal.

° 1977: adquisición de D’Onofrio.

° HOY: Nestlé en todos los continentes, en más de 100 países; líder mundial en ciencia y tecnología de alimentos; 500 fábricas.

En Perú, se considera líder en nutrición, salud y bienestar; con excelente reputación en el mercado. Pero como caso de estudio señalo algunas claves de su éxito empresarial.

Claves de éxito

° Construcción de valor de marca

° Permanente estudio de mercado para adecuar su oferta a las necesidades nutricionales de los consumidores.

° Altos estándares de calidad

° ° Investigación y desarrollo (I&D): 29 centros de investigación en todo el mundo empleando a más de 5,000 trabajadores

° Diversificación de suministro: fábricas en 86 países (500 en total)

° Diversificación de oferta: alimentos para bebés, bebidas (Eco, Milo Nesquick), cafés (Kirma, Nescafé), cereales (Chocapic, Corn Flakes, Estrellitas, Fitness, Zucosos), chocolates (beso de moza, lentejas, Morochas, D’Onofrio, Sublime, Princesa), Culinarios (Maggi, Libby’s), galletas (Doré, Morochas), helados (D’Onofrio), lácteos (Anchor, Nido, leche condensada, manjar, Ideal), Mascotas (Cat Chow, Dog Chow, Purina Dogui), Panetones (D’Onofrio, Buon Natale).

° Diversificación de mercados: llega a 130 países

° Alianzas estratégicas: Soprole (lácteos), Coca-Cola (tés, cafés y bebidas naturales), Singapur-Agency for Science, Technology and Research (investigación de alimentos), CCU de Chile-Compañía de las Cervecerías Unidas (bebidas alcohólicas y no alcohólicas), Fonterra (lácteos en Centroamérica), etc.

° Siempre proyectándose. A manera de ejemplo, en México planean invertir $1,000 millones durante los siguientes cinco años en la construcción de dos nuevas plantas y la expansión de otra.

° Adaptación: son bastante flexibles para ingresar a nuevos mercados, adecuando la oferta a las características particulares de cada uno de ellos. Pero…



Nestlé, un verdadero líder? Bueno no todo es maravilla, veamos algunas verdades no tan dulces como sus productos. Nestlé es una de las empresas más boicoteadas, por numerosos escándalos en Etiopía, Sudáfrica o Pakistán, debido al acaparamiento de los recursos hídricos, y trabajo infantil en sus plantas de cacao en Costa de Marfil. Una empresa transnacional como Nestlé esta llamada a compensar su alta rentabilidad, invirtiendo en proyectos que garanticen un equilibrio ecológico sostenible.

DEL KNOW HOW AL KNOW WHO

DEL KNOW HOW AL KNOW WHO.

Casi todos entendemos el valor de crear o tener know how, ésto es saber la forma de hacer que las cosas sucedan, el “saber cómo se hace”- en un contexto que nos demanda diferenciarnos para evitar ser un commodity. Sin embargo, el efecto de la tecnología digital y su capacidad de expandir todo o de “VIRALIZACION, EFECTO DE REPRODUCCION VIRAL” todo lo que se transmita por el mundo de la Internet y las redes sociales, nos ha llevado a un punto, donde el “saber cómo” o nuestra experiencia, ya es insuficiente. Porque de nada sirve que sepamos mucho sobre algo -por vía intelectual - ACADEMICA o desde la experiencia- si nuestro conocimiento personal no se expande o viraliza a través de la interacción con los otros. Por eso, hoy día se reconoce que las organizaciones, ya no sólo deben buscar tener know how, sino además contar con know who, es decir identificar “quién sabe hacer qué”.

El know who, tiene que ver con la INNOVACIÓN ABIERTA, la cooperación, la consolidación de redes y alianzas, mediante las cuales se pueda ampliar nuestro “saber hacer” con todos los agentes involucrados en el proceso de producción: clientes, proveedores, competidores y por supuesto aliados y colaboradores. Además, el know who involucra aquella información sobre quién sabe qué y quién sabe qué hacer, incluyendo especialmente la capacidad social de establecer relaciones  e influir a distintos grupos especializados.

PERO, COMO CONSEGUIR EL  know who? VEAMOS:

PRIMERO, Conseguir know how, implica crear espacios y organizaciones inteligentes que aprenden, consolidan y cuentan con conocimiento o experiencia relevante. Este tipo de conocimiento, es además estructurado e incluso estandarizado.

SEGUNDO: El know who, tiene que ver más bien con un tipo de conocimiento informal, no estructurado y que a veces no resulta tan evidente de encontrar, pues en gran medida NO RADICA EN LAS ORGANIZACIONES SINO FUNDAMENTALMENTE EN LAS PERSONAS Y EN SUS INTERACCIONES.

Las empresas acceden a él a partir de la cooperación empresarial: El know who exige contacto y comunicación directa entre individuos y el desarrollo de relaciones de confianza.

Como encontrar al que sabe, pues, puede encontrarse a través de EL SELLO PERSONAL O, LA MARCA PERSONAL, porque es el instrumento que nos permite diferenciar lo que las personas saben en base a lo que ellas mismas predican por sus acciones o resultados. El “por sus frutos los conoceréis”, aplica perfectamente: La marca personal se sustenta en nuestros frutos y resultados y en que estos sean valorados por el mayor número posible de redes, a veces, si es de las social media mejor, por su potencial creativo.

Trabajar con personas que cuenten con marcas personales potentes, no sólo nos facilita acceder a know who, sino que además facilita que la organización innove by default, pues por lo general las personas con marcas personales potentes, se acercan más a perfiles profesionales novedosos, multitarea y que algunos empiezan a identificar con los llamados “nómadas del conocimiento” oknowmad.

Así que si su empresa sabe que tiene que innovar y aspira a diferenciarse vía la innovación, sería bueno que no solo cuente con know how, sino cada vez más con know who y con perfiles profesionales “nómadas del conocimiento”. Entonces a buscarlos, en Linkedin, Twitter, las comunidades digitales y los blogs. Ahí viven algun@s. Sin duda pues, empezamos a descubrir en las redes todo un potencial que dará mucho de qué hablar y escribir, positiva y negativamente también. Ing° Manuel Urcia Cruz.

Planeamiento Estratégico VS Planeamiento digital.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO VS. PLANEAMIENTO DIGITAL, 

EN LA ECONOMÍA DIGITAL.

Cuantas veces como docentes desactualizados nos aferramos a la enseñanza clásica sin darnos cuenta que ya convivimos con la tecnología de información o con la ahora llamada economía digital.

Sin duda, la tecnología se ha convertido en un real motor de la transformación de la economía mundial.

Las exportaciones de productos relacionados con las tecnologías de la información se cuadruplicaron en los últimos veinte años, superando actualmente los $1.4 billones, es decir, cerca del 10% del comercio mundial de mercancías.

Se ha desarrollado así una economía digital a través de internet que supera fronteras geográficas y que le permite al cliente final acceder a mucho más información, comparar y por consiguiente exigir mucho más.

Esta economía digital que crece exponencialmente alimenta y se alimenta de permanente innovación expresada en nuevos productos y servicios.

Sin embrago, también trae consigo preocupaciones naturales: incertidumbre sobre la privacidad de mi información, protección de la propiedad intelectual, respeto al medio ambiente, etc.

Los Efectos de INTERNET

Muchas actividades de intermediación (seguros, automóviles, bienes inmobiliarios) tienen un futuro incierto con el crecimiento explosivo de Internet.

Una empresa no debería incorporar a sus actividades y procesos, aquellos cuyo costo en el mercado sea menor al de desarrollarlos dentro de la propia empresa. Vía internet es posible reducir significativamente los costos de transacción.

Si proyectamos esta tendencia, apuntaríamos a “organizaciones virtuales”. Actualmente ya, mucha gente en distintas partes del mundo opera desde su casa o cualquier lugar sin necesidad de trasladarse físicamente de un lado a otro.

Miremos la vida cotidiana en Trujillo. Si mi oficina está ubicada en Trujillo y tengo dos reuniones de trabajo el día de mañana: una es a las 10:00am en Viru y la otra es a las 12:30 en Pacasmayo. Considerando que cada reunión dure aproximadamente una hora sumado a una hora de ida y otra de vuelta para cada reunión (podría ser más), esas dos reuniones habrían copado todo el día de trabajo. ¿Tiene sentido? ¿No resultaría más lógico comunicarse por Skype y utilizar el tiempo con mucho más eficiencia?, Pero ahora analicemos lo que sabíamos de planificación.

La Clásica Planificación Estratégica frente a la Estrategia Digital

Larry Downes y Chunka Miu critican el enfoque de planificación estratégica que define Michael Porter aduciendo lo siguiente:

° La planificación estratégica es básicamente estática mientras que la estrategia digital es dinámica.

° En la planificación estratégica el entorno es físico mientras que en la digital es virtual (mayor peso de los activos intangibles).

° El horizonte de la planificación estratégica es de tres a cinco años; en la estrategia digital máximo alcanza los dieciocho meses.

° La planificación tradicional considera una dirección estratégica, un grupo pequeño responsable de su formulación. La estrategia digital supone la participación de todos.

° En la planificación estratégica, la tecnología es un conjunto de herramientas de apoyo. En la estrategia digital la tecnología gobierna y cambia todo.

° Downes y Miu añaden tres nuevas fuerzas al enfoque de Porter:

a)     Digitalización

b)    Globalización

c)     Liberalización

Como consecuencia de esta realidad, la estrategia digital viene acompañada de:

1)    Traslado de funciones al cliente final. Por ejemplo, la venta de entradas a un espectáculo o tickets aéreos.

2)    Continua renovación. Todos los productos o servicios, por buenos que sean pueden ser sustituidos.

3)    Clara diferenciación de segmentos. Ofrecer valor agregado en función a los requerimientos de cada segmento. Por ejemplo, Amazon tiene un record individual de cada cliente donde se registran preferencias de libros, etc.

4)    Creación de comunidades de valor. Grupos con intereses comunes.

Como vemos, la economía digital ya nos invadió, Este tren ya salió, nos subimos o nos quedamos?.

Ing° Manuel Urcia Cruz.

QUE NOS TRAE LA TERCERA ETAPA DEL PROYECTO CHAVIMOCHIC?

El proyecto hidroeléctrico CHAVIMOCHIC tiene como ley de creación la N° 16667. Esta ley declara como "NECESIDAD PUBLICA EL TRASBASE DE LAS AGUAS DEL RÍO SANTA A LOS VALLES DE CHAO, VIRU, MOCHE Y CHICAMA" La libertad - Perú. Pero que ha generado las etapas I y II y que nos espera en la III etapa? Bueno les comento algunos datos para el análisis:
Actualmente con las etapas I y II:
.- Se capta 600 millones de metros cúbicos por año de agua.
.- Se ha mejorado 27 mil hectáreas de cultivo.
.-Se genera 300 mil  mv/ hora de energía eléctrica en VIRU.
.-Se tratan 300 millones de m3 de agua potable para la ciudad de Trujillo para 700 mil personas.
.-Se ha logrado 2 mil 700 millones de dolares en exportaciones.
.- Las ventas de nuevas tierras ha generado 40 millones de dolares. (44 mil hectáreas).
.-De las 44 mil hectáreas vendidas al sector privado, solo 18,828 hectáreas se están cultivando actualmente.
.-28,263 hectáreas de Chao y Viru usan riego complementario.
.-Se han destruido 290  hectáreas para la construcción de drenes a tajo abierto por no ser considerados en el proyecto inicial. (para bajar el nivel freatico y mitigar la salinizacion de tierras en la parte baja del valle VIRU).
ETAPA III CHICAMA.
Con una inversión de 588 millones de dolares se aprobó la viabilidad de la III etapa. El proyecto contempla un plazo de ejecución de 5 años y comprende 3 etapas:
1.-Presa de Palo redondo.
2.-Tercera linea del sifón Viru.
3.-Canal madre del valle Chicama.
El objetivo de esta III etapa es incorporar 53,492 has de tierras nuevas y mejorar el riego de 47,794 hectáreas del valle de Chicama.
Ahora deseo detallar algunas características técnicas de la III etapa.
El proyecto presenta un periodo de recuperación de 25 años.(Horizonte para evaluar el proyecto). El VAN es 1,007 millones 075 mil 300 nuevos soles. la TIR es del 22% ( para la magnitud del proyecto, considero que es baja), El Beneficio / costo (B/C) es de 1.29
Bueno, que detalles técnicos contempla las 3 fases de la III etapa? Considero los mas resaltantes los siguientes:
1.- Presa de Palo redondo:
Volumen Útil: 360 MMC.
Altura Máxima: 96 metros.
Corona:  12 metros de ancho  X 750 metros de largo.
2.-Tercera linea del SIFÓN VIRU:
Capacidad de la Tubería: 16 metros cúbicos / segundo.
Longitud total: 3.5 Km
Longitud enterrado: 2.95 Km.
3.- Canal Madre Chicama:
Longitud total 113 Km.
Longitud de túneles: 17.7 Km.
Pendiente promedia: 0.0002m/m
Para terminar, si bien es cierto con la III etapa se considera incrementar el PBI de la región la LIBERTAD en 1500 millones de dolares anuales equivalente a 30% del PBI regional y generar vía impuestos al estado 300 millones de dolares por año, no se conoce detalles de como mitigar el impacto negativo que tendrá en las zonas urbanas de Trujillo, Laredo, casa grande, Ascope y el mismo Chicama. Análisis recientes indican que en Trujillo las urbanizaciones de el GOLF, San Andres y California se verán seriamente afectadas con el ascenso del nivel freatico. Entonces, que no se cometan errores de la I y II etapa. Que instituciones como el colegio de ingenieros sea exigente en verificar estos detalles y que las empresas ganadoras de la buena Pro, expongan públicamente en foros estrictamente técnicos como se solucionaran estas observaciones.
Ing° Manuel Urcia Cruz.

Localización y distribución en planta un ejemplo practico.

TENDENCIAS DE LAS ENERGÍAS RENOVABLES.

TENDENCIAS DE LAS ENERGIAS RENOVABLES, LOS PRO Y CONTRAS.

Tanto en las universidades como en los diferentes fórum científicos se sostienen  argumentos a favor y en contra de las energías renovables frente a los recientes avances de la ciencia. Me permito analizar algunos y desde luego es un tema de análisis.

CASO 1: Son una fuente insignificante: A pesar de años de subsidios, el viento es fuente del 5% de la generación y 4% de la producción de electricidad en los EE.UU. Esto significa la décima parte de lo que se produce con carbón. Sin embargo, si se combina todos los renovables (hidro, geo termal, biomasa, solar y viento), se tiene el 14% de la producción nacional frente a los 19% que produce la energía nuclear. Pero recordemos que EE.UU. tiene el segundo sistema eléctrico a nivel mundial, genera el 20% de la energía del planeta. La generación eólica de EE.UU. significa mayor generación que lo que genera Australia, Arabia Saudita o México. Equivale a la mitad de la generación de Francia o Brasil.

CASO 2: Pueden reemplazar a los hidrocarburos fósiles: El National Renewable Energy Laboratory ha realizado un estudio que encuentra que para el año 2050 el 80% de la energía de los EE.UU. podría ser provista por renovables. El problema es el costo de capital inicial, la inversión en líneas de transmisión (duplicar las existentes) y encontrar la locación adecuada.

CASO 3: Son una fuente muy cara: Un reciente estudio en el Journal of Environmental Studies and Sciences, concluye que el costo de generación del carbón es de 3 centavos (cvts) el kilowatt-hora (kw-h), las nuevas plantas a gas generan a 6.2 ctvs; las eólicas a 8 ctvs y las fotovoltaicas a 13.3 ctvs. Pero, si incorporamos los costos para la sociedad de la contaminación por generación (problemas de salud, emisión de CO₂) el carbón costaría 9 centavos (en una planta nueva a carbón el kw-h costaría 13.2 centavos) y el gas 7.5 ctvs. Mientras tanto se vienen descubriendo nuevas tecnologías que abaratan tanto la generación fotovoltaica como eólica. El Departamento de Energía ha determinado que el costo promedio nacional de la eólica es 4ctvs (llega a 2 ctvs en algunas regiones).

CASO 4: La variabilidad como maldición: El sol no siempre brilla y el viento no siempre sopla en un sitio en particular. La forma de abatir este obstáculo no es pensar en una planta aislada sino en un conjunto de “granjas” esparcidas por el territorio. Esto reduce el riesgo de la volatilidad solar o eólica. Lo costoso es el sistema de líneas de transmisión. En Texas, estado de la Unión con el mayor mercado de electricidad, construyeron 2,600 millas de líneas de transmisión y aseguraron que el 10% de la oferta en el mercado sea eólica (con un 96% de eficiencia).

CASO 5: El gas natural es su peor enemigo: La abundancia del gas esquisto ha cambiado el mercado de electricidad. La generación a gas se incrementó en 34% en el período 2009-2012. La generación eólica aumentó en 92% en el mismo período y la generación fotovoltaica se multiplicó por cuatro. La generación a gas es más barata y la generación eólica no podría competir sin subsidios. Sin embargo, si observamos las tendencias se podrida pensar en una complementariedad entre las dos tecnologías. En el corto plazo, el gas gana pero a largo plazo, la volatilidad del precios del gas (el sol y el aire son costo cero) nos hace pensar en complementariedad en un balanceado portafolio de generación.

CASO 6: Significa millones de “empleos verdes”: La administración Obama prometió millones de empleos “verdes”. El problema radica en la definición amplia de lo que es un empleo “verde”. Bajo esta definición, en los EE.UU. se tienen 3.4 millones de empleos “verdes” en el 2011. Una mejor idea nos lo dan el empleo directo de cada sector en el 2012: la industria eólica es de 81,000, de la fotovoltaica 119,000;  la geotermal 20,000 y la hidro-eléctricas reconoce entre 200,000 and 300,000. Lo cierto es que los números no han cambiado desde el 2008 de manera significativa.

Antes de ser tan generosos de venderle gas a Chile, pensemos en nuestra matriz energética. El Perú con reservas tan generosas que ya cualquier país en el mundo quisiera tener, no puede darse el lujo de “VENDER” nuestro gas, cuando el país lo requiere y sobre todo  es nuestra reserva para las futuras generaciones. Ing° Manuel Urcia Cruz.

Como Motivar la INNOVACION

COMO MOTIVAR LA INNOVACION

La Innovación  a pasado de ser una alternativa a una exigencia en este mundo globalizado, sin embargo como debemos incentivar a este propósito para que se convierta en una cultura general y en todos los niveles? A continuación les presento algunos casos que mediante el estimulo de la competitividad se han descubierto grandes innovaciones mundiales en todos los campos, veamos:

En 1919 el magnate Raymond Orteig ofreció un premio de US$25,000 a la primera persona que fuera capaz de volar entre Nueva York y París sin hacer escalas. En 1927 Charles Lindbergh fue la primera persona en lograrlo, convirtiéndose instantáneamente en una celebridad y quedando su nombre grabado en la historia. Sin embargo Lindbergh no fue el único en intentarlo. El premio de US$25,000 incentivó a nueve equipos diferentes a perseguir el reto. Estos equipos invirtieron conjuntamente más de US$400,000, y en el proceso dieron origen a la industria de aviación comercial, hoy valorada en más de US$250 billones.

En el 2004, la agencia de proyectos de investigación en defensa de EEUU, DARPA, ofreció un premio de un millón de dólares al primer equipo que lograra crear un auto sin conductor que fuera capaz de terminar un circuito en un tiempo de terminado. En el 2005, un equipo de la universidad de Stanford logró el objetivo y se hizo acreedor al premio. Posteriormente muchos de los miembros de este equipo fueron contratados por Google y han venido desarrollando el Google Car, el auto que se maneja solo.

En agosto del 2012, en un anuncio sorpresa, Google declaró que su auto sin conductor ha estado circulando por las carreteras y calles del Estado de Nevada, acumulando 480,000 millas sin ningún accidente. Este invento sin duda cambiará la forma en la que vivimos, probablemente más pronto de lo que nos podemos imaginar.

Queda bastante claro que aprovechar nuestro espíritu competitivo ha llevado a la humanidad a dar grandes saltos en avances tecnológicos. Hoy en día la fundación X Prize toma esta premisa y ofrece premios en exploración del espacio y de los océanos, energía y medio ambiente, educación y desarrollo y ciencias biológicas.

Concursos como estos no son solamente una forma de dar un salto tecnológico que afecte a toda la humanidad, también podemos aplicarlos a encontrar soluciones a problemas que afectan a un país, una región o una empresa.

En el 2010, Singularity University (universidad fundada por Google y la Nasa, entre otros) organizó un concurso en la ciudad de Sao Paulo bajo la premisa de “crear e implementar una idea –utilizando tecnología- que afecte positivamente las vidas de al menos un millón de personas en la ciudad de Sao Paulo”. Los resultados fueron espectaculares: en dos meses se crearon 230 proyectos, muchos de los cuales ya se están implementando. El ganador del concurso obtuvo una beca en Singularity University. A raíz del éxito de la experiencia en Brasil, se han creado concursos similares en muchos países del mundo, incluyendo Argentina, Chile y México en América Latina.

 Entonces:¿Qué competencia podemos organizar en el Perú? ¿Y en Tu comunidad? ¿Y en tu empresa? Porque no crear una cultura competitiva en las empresas de nuestro entorno destinando premios económicos y estímulos atractivos? Porque la mal llamada responsabilidad social en las empresas no incluye este tipo de competencias  que involucre a la población del entorno? Porque no se premia a estas empresas que apuestan por esto? Imitemos lo que ha dado excelentes resultados, si se puede. Ing° Manuel Urcia Cruz.